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二○○八年の六〜八月、若者による若者のための労働相談や労働教育を目指すＮＰＯ「ＰＯＳＳＥ」は、渋谷や下北沢などの若者が集まる都内四カ所の街頭で、十八〜三十四歳の既卒労働者に聞き取り調査を行った。
「名ばかり正社員」の広がりが若い世代でどの程度進んでいるかを知るための予備調査として行われ、若者の労働に詳しいＴ大学のＨｙ准教授の協力で分析した。
この調査では、「定期昇給とボーナスがあること」を従来の正社員の特徴と位置づけ、両方を備えている正社員を「中心的正社員」、どちらかを備えていない正社員を「周辺的正社員」（つまり「名ばかり正社員」）と分類した。
回答した四百九十人のうち正社員は二百七十三人で五六％・うち、中心的正社員百五十人（三一％）に対し、周辺的正社員は百二十二一人（二五％）と、かなりの比率にのぼっている。
労働時間が週六十時間以上の割合は中心的正社員では二六％だったが、周辺的正社員は三八％・一方、月収二十万円以下は中心的正社員が一九％、周辺的正社員は五三％。
長時間働いているのに賃金は安い周辺的正社員の実態が浮かんだ。
仕事量が多い、いじめがあるなど「若者を使い捨てる空気」についても、周辺的正社員は強く感じている。
「ある」「ややある」と答えた中心的正社員は二○％、パート・アルバイトは一九％、派遣社員などの他の非正社員は二三％だったが、周辺的正社員は二六％にのぼっていた。
「残業代不払いなど職場の違法状態」は、全回答者の五○％が体験していたが、うち七六％は問題解決に「何もしなかった」と答えた。
一方、「いますぐ転職したい」「いずれしたい」は合わせて六割以上で、転職に解決を求める傾向がわかった。
そんな中でも、回答者の七六％が仕事に対して「やりがいをとても感じる」「やや感じる」と回答。
周辺的正社員でも八○％がそう回答し、中心的正社員（八一％）とさほど変わらなかった。
やりがいの内容は、中心的正社員は「スキルの向上」（六五％）、周辺的正社員は「夢に向かっている実感がある」（三八％）が多かった。
周辺的正社員が、使い捨て型の働かせられ方を「夢」などの抽象的なやりがいで乗り切ろうとする姿が浮かんだ。
ＰＯＳＳＥのＫ代表は「特定地域での調査だが、「名ばかり正社員」的な働き方が広がっている状況は裏付けられた」と話す。
「若者は「すぐやめる」と批判されがちだが、正社員として雇われても使い捨て的な扱いを受け、「やりがい」や転職に救いを求める例が少なくない。
転職せず労働条件を改善できるよう、Ｙｕなど「ノー」と言える支えを広げる必要がある」。
労働政策研究・研修機構の調査では、正社員と非正社員との賃金格差は縮まる傾向を示している。
だが、それは、非正社員の待遇改善というより、「名ばかり正社員」の蔓延などによって正社員の賃金水準が下がり、非正社員の水準に引っ張られる形で下方修正されていったからだ。
正社員は、非正社員の広がりをよそごととして見がちだが、働き手の標準が非正社員へとシフトする中で、正社員は限りなく非正社員の労働条件に近づきつつある。
正社員劣化説に疑問を投げかける見方もある。
○八年十月に開かれた「氷河期世代ユニオン」主催のシンポジウムで、『若者はなぜ３年で辞めるのか？』（光文社新書）の著書で知られる経営コンサルタント、Ｊｓさんは、終身雇用などの従来からの正社員への保障は、「中心的正社員」については変わっていないと主張した。
確かに日本の大手企業は、「会社人間」といわれるほど会社への依存度が強く、その分、忠誠心も強い従来型の正社員を失うことを恐れ、終身雇用型の正社員を絞りこそすれ、手放そうとはしていない。
だが、そんな従来型の正社員にも変化は訪れている。
周辺的正社員が「非正社員のまとめ役」の鬼軍曹とすれば、この層は、鬼軍曹のまとめ役だ。
こうした人々の間にも、閉塞感は強まっているのである。
二○○八年一月。
東京・赤坂のビルの一室に、背広姿の三十〜四十代が集まった。
「昔の部課長は、もっと重みがあった」「中間管理職が会社を動かす例が少なくなった」。
次々に声が上がる。
この月の上旬、「提言ミドル・ルネッサンスを目指して」という小冊子をまとめた「組織・人事開発研究会」のメンバーだ。
研究会には、企業の人事管理に詳しいＯ・Ｔ大学名誉教授を中心に、Ｍｂ化学、Ｍｉ不動産など大手企業十一社の人事担当管理職が参加した。
事務局を担当するのは、東京で管理職研修を手がける「ミドルマネジャー教育センター」を主宰するＡＴさん（六十三）だ。
ＡＴさんは、企業の経営の効率化や働き手の生産性向上を目指す旧日本生産性本部の職員として、高度経済成長期から日本の企業を見てきた。
だが、ここ数年、Ｋｃといった食品会社をはじめとする企業の不祥事、事故の続発に、強い不安を感じていた。
「日本企業の柱としても、経営陣は耳を貸さない。
失敗すればわれわれの責任。
成功すればトップの手柄。
トップはネガティブな情報は受けつけず、中間管理職はトップダウンでおろされる指令の受け皿にすぎない。
いつから中間管理職はこんなに弱くなったのだろう」。
ところが、バブル崩壊以降、こうしたミドルマネジャーが著しく軽視されている。
企業の不祥事や事故の頻発は、ここに原因があるのではないか、と言う。
人事に詳しい中間管理職自身が、こうした事態に警鐘を鳴らす提言を出してはどうかと、○七年、同センターにやってくる管理職たちに呼びかけたのが、研究会の発端だった。
四回開いた勉強会では、出席者たちから、中間管理職の悩みが噴き出した。
共通していたのは、成果主義と中間管理職減らしによる一人当たりの仕事量の増加だった。
企業には成果主義の導入が進み、管理職は部下の管理だけでなく、自分の業績向上を求められる。
「プレーイングマネジャー」である。
だが、普通の人間に、こうした二つの役割を割り当てれば、疲労は増し、効率は逆に落ちる。
その結果、部下の話を落ち着いて聞けないという事態が起きる。
「素早い情報伝達のために」と、中間管理職を絞る「フラット化」も流行した。
そのために中間層が激減し、一人当たりの仕事が増えた。
目先の仕事をこなすことに必死で、新しいことに挑戦する余裕がなくなった。
そんな人事政策に疑問を持ちながら、バブル崩壊後の不況の中で、トップが求める人件費削減策に逆らえず、黙ってしまった、との反省も出た。
メンバーの一人、ＴガスのＹｈ・担当課長（四十）は「自分の業績を上げつつ部下も管理するプレーイングマネジャーを求める会社が増えたが、成果主義の浸透で部下の面倒を見ることにまで手が回らない。
最近の管理職は頼りない、元気がないと批判されることも多いが、その前に、会社もミドルの現状に目を向けるべきだ」と言う。
Ｎコミュニケーションズのｋｙ・担当部長（五十）も「課長が元気でないと下が育たない」と言う。
フラット化や新卒減らしで二十代、三十代が部下を持てない企業も多い。
そのため、いきなり管理職になっても人事管理のノウハウがないため悩んでしまい、メンタルヘルスにも影響が出るという。
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